Gezicht op Hollandia (Nieuw-Guinea)

Het faillissement van Bredero in 1987 doet natuurlijk niets af aan de prestaties van alle ondernemingen van het Bredero-concern gedurende tientallen jaren in Nederland en in het buitenland. Een onderneming is niets zonder haar medewerkers. Ik matig me geen oordeel aan over die duizenden medewerkers, omdat ik over hun inzet en bekwaamheden amper of niet kan oordelen. Ik denk dat aan de Bredero-medewerkers in Nederland en daarbuiten in de kern van dit boek aandacht zal worden besteed.
Mijn verhaal beperk ik grotendeels tot de resultaten die de Bredero-groep in de loop der jaren behaalde, met alle effecten die dat tot gevolg heeft gehad en alsof de behaalde winsten of de geleden verliezen allesbepalend zouden zijn. Belangrijk is wel dat een onderneming op de behaalde resultaten door de ‘stakeholders’ wordt beoordeeld. Tot die ‘stakeholders’ behoren naast de medewerkers de aandeelhouders, de obligatiehouders, de banken, de leveranciers en onderaannemers en op afstand de maatschappij in het algemeen. De visie die een belangrijke ‘stakeholder’, de huisbankier, had over de toekomstmogelijkheden van Bredero in het najaar van 1986 en het voorjaar van 1987, was bepalend voor die abrupt afgebroken toekomst voor Bredero als geheel, maar gelukkig niet voor veel van de Nederlandse bedrijven binnen de groep.
Eerst in het kort het verloop van mijn band met Bredero. In augustus 1959 ben ik als 23-jarige bij Bredero in dienst getreden en direct voor twee jaar als administratief medewerker uitgezonden naar het voormalige Nederlands Nieuw-Guinea. Na terugkomst eind 1961 was ik werkzaam op het Sloe, een project nabij Vlissingen. In september 1963 ben ik op de concernadministratie gaan werken en ik ben daar tot aan het faillissement in september 1987 gebleven. Mijn laatste functie was controller van de groep. Tot medio 1990 heb ik voor de boedel in loondienst gewerkt. Sindsdien ben ik nog steeds op afroep beschikbaar voor B.V. Vereffenaar VBB.

Het kantelpunt in de ontwikkeling van zowel Breevast als Bredero is mijns inziens de onroerend-goedcrash in 1978-1979 geweest, resulterend in een sterke daling van de prijzen van onroerend goed, speciaal die van bestaande woningen. In die periode kregen de financiers van onroerend goed, die vaak ook optraden als projectontwikkelaars, het zwaar te verduren. Zo ging de Tilburgsche Hypotheekbank op de fles. De koersen van pandbrieven van de hypotheekbanken, welke stukken vaak in handen van buitenlandse beleggers waren, daalden scherp.
Om de schade voor de Nederlandse financiële markt en voor binnen- en buitenlandse houders van pandbrieven zoveel mogelijk te beperken, drong De Nederlandsche Bank er bij twee grote verzekeraars op aan om de twee andere grote hypotheekbanken in Nederland (te weten de Friesch Groningsche Hypotheekbank en de Westlandse Hypotheekbank) over te nemen. Zo werd de eerste bank een onderdeel van AEGON en de tweede van Nationale Nederlanden.
Deze crash had tot gevolg dat bedrijven die zich met projectontwikkeling en/of projectfinanciering bezig hielden, direct en in de jaren daarna zware verliezen leden en dus geen dividend meer konden uitkeren en dat de aandelenkoersen van die bedrijven mede daardoor een scherpe daling ondergingen. Bredero en Breevast bleven echter dividend uitkeren op de aandelen van de beide beursgenoteerde fondsen. Op de waarde zowel van de terreinen als van de projecten, die nog niet in exploitatie waren, werd niet afgeschreven en op de waarde werd jaarlijks de rente bijgeschreven. Onvermijdelijk zou een afschrijving een groot jaarverlies hebben betekend, voornamelijk bij Breevast, en dus een sterke daling zowel van het vermogen als van de aandelenkoersen met negatieve publiciteit. In de financiële markt zou men dit, naar mijn mening begrepen hebben. Het paste immers in de hiervoor genoemde ontwikkeling die de concurrenten meemaakten.
In alle jaren van de beursnotering (vanaf begin jaren zestig voor Bredero en vanaf 1964 voor Breevast) tot en met het boekjaar 1985, hebben de beide bedrijven dividend uitgekeerd. Weliswaar was dat later gedeeltelijk een dividend in aandelen, maar het contante deel moest vanaf eind jaren zeventig in feite bij de banken of door uitgifte van obligaties geleend worden, omdat de kasstroom uit de normale bedrijfsactiviteiten onvoldoende was.

Een naar mijn mening belangrijker verklaring voor de beide deconfitures waren de projecten en werken in het buitenland. Positieve resultaten bleven uit, terwijl door deze projecten en werken bestuursleden veel op reis moesten en dus, zoals in september 1986, toen het cruciale persbericht met de cijfers van het eerste halfjaar op de dag nauwkeurig gepubliceerd diende te worden, niet in Nederland waren.
Binnen de staf werd de bij het reizen opgebouwde en later in Nederland tentoongespreide kennis wel eens gekscherend aangeduid als ‘vliegveldkennis’. Zo herinner ik me de opmerking van een bestuurslid of het niet verstandig zou zijn een holdingvennootschap op de Kaaimaneilanden op te richten en de buitenlandse winsten, via de vennootschap op de Kaaimaneilanden te leiden, omdat daar geen vennootschapsbelasting werd geheven. Dat bij overmaking van die winst naar Nederland dan niet geprofiteerd kon worden van de, nog steeds voor het Nederlandse bedrijfsleven van toepassing zijnde (in vergelijking met de omringende landen genereuze) ‘deelnemingsvrijstelling’, en die winst dan geheel opnieuw aan de Nederlandse vennootschapsbelasting onderhevig zou zijn, leek men gemakshalve te vergeten.
Een ingrijpend incident vond plaats tijdens een vergadering, ik denk in het najaar van 1983, toen het bestuurslid belast met buitenlandse aannemingsactiviteiten de directeuren van de dochterondernemingen en de stafmedewerkers ervan probeerde te overtuigen dat Bredero in Algerije een scholencomplex moest gaan bouwen. In dezelfde periode liet het metaalbedrijf Thomassen uit Deventer zijn medewerkers uit dat land heimelijk per vliegtuig ‘zo laag mogelijk, buiten het bereik van de radar’, aldus de krantenberichten toentertijd, vertrekken. Dat vertrek had niets te maken met latere politieke ontwikkelingen in Algerije, maar met betalingen van en geëiste garanties door de opdrachtgever, veelal de Algerijnse overheid. De aanwezigen, buiten de bestuursleden, waren sceptisch, maar konden de bestuursleden er niet van overtuigen om af te zien van hun plan. Zo’n kleine twintig jaar zit B.V. Vereffenaar VBB nog vast aan de verplichtingen uit hoofde van toen afgegeven bankgaranties.

De resultaten uit buitenlandse activiteiten waren in tijd en plaats zeer verschillend. In de jaren zestig van de vorige eeuw waren er (grote) positieve resultaten uit Australië (uit het management van en dividend op en uiteindelijk de verkoop van aandelen in Lend Lease) uit Nederlands Nieuw–Guinea (vanaf 1955 tot en met 1962 met Bouwmaatschappij Hollandia met vestigingen in Hollandia en op het eiland Biak) en uit Iran (voornamelijk via het 50% belang in het ingenieursbureau MECON).
In de divisie uitvoering werd, voorzover ik me kan herinneren, alleen op één project in Nigeria een zeer goed resultaat behaald en wel bij de bouw van 1000 appartementen in de toenmalige hoofdstad Lagos. Zowel in Iran (een participatie in een groot wegenbouwproject), in Irak (de bouw van zeven torenflats in Bagdad), op andere projecten in Nigeria, Algerije en in het toenmalige West-Duitsland werden alleen maar – soms zware – verliezen geleden.
In Duitsland werd dat mede veroorzaakt door de, nog tot op heden, zeer sterke positie van opdrachtgevers of kopers, waardoor het maar moeilijk werd de slottermijn te innen. Meer Nederlandse aannemingsbedrijven hebben dezelfde ervaring moeten ondergaan.
De projectontwikkeling in het buitenland heeft voor zowel Bredero als voor Breevast ook verschillende resultaten te zien gegeven. Er waren grote verliezen in Duitsland en in Frankrijk. Vooral de dertigjarige huurovereenkomst voor een complex in het dichtbij de Oost-Duitse grens liggende Hannover (die aanving in 1975 toen de heer De Vries nog president van de raad van bestuur was) bleek uiteindelijk desastreus. Op deze overeenkomst legde Bredero jaarlijks minstens vijf miljoen gulden toe.

Het door Bredero ontwikkelde en gebouwde complex in het centrum nabij het voornaamste station van Hannover, had veel overeenkomsten met het Utrechtse ‘Hoog Catharijne’. Een gedeelte daarvan was in het kader van een ‘sale and lease back’ transactie verkocht aan een groep Duitse beleggers en met een jaarlijks te indexeren huur ‘terug’ gehuurd, met de bedoeling het complex aan derden te verhuren. Als gevolg van de zwakke economische positie van die regio, dichtbij Oost-Duitsland, lukte dat vanaf het begin alleen tegen veel lagere huren dan de ingekochte huur.
In Engeland werd pas in 1986 op de projectontwikkeling winst gemaakt, toen het Engelse Brederobedrijf naar de Londense Beurs gebracht kon worden. De Belgische activiteiten, die daar geheel in 50% belangen werden aangehouden, waren pas winstgevend toen die belangen door de curatoren verkocht konden worden in 1989. Ook de projectontwikkelingsactiviteiten in de Verenigde Staten van Amerika en Canada waren maar matig winstgevend.
Toen de accountmanager van de ABN, de heer J. Kalff, de latere president van de ABN AMRO Bank, op 20 maart 1987, tijdens de bespreking van het jaarbericht over 1986 met twee leden van de raad van bestuur, zich realiseerde dat Bredero nog zo’n zeventien jaar, naar verwachting, een groot verlies op dit project in Hannover moest verwerken, trok de bank alle bestaande kredietfaciliteiten in. Daarbij speelde, denk ik, een belangrijke rol dat Bredero over 1986 een groot verlies had geleden, mede als gevolg van de afboeking van haar belang in Breevast en de steeds weer slechtere prognoses van Bredero vanaf september 1986. Triest is wel dat na het neerhalen van de Muur in november 1989, de regio Hannover en als gevolg daarvan het voor Bredero verlieslatende project veel beter is gaan draaien, omdat de regio midden in het vergrote Duitsland lag. Het jaarlijks toeleggen door Bredero op de exploitatie van dit project had dus vanaf 1990 mogelijk beperkt kunnen worden, maar ja, dat is nakaarten.

Na de formele intrekking van de kredietfaciliteiten gaf de raad van bestuur, op aandringen van de ABN, het bekende organisatiebureau McKinsey in het voorjaar van 1987 opdracht om een onderzoek bij Bredero in te stellen naar de overlevingskansen van het bedrijf. Een team van drie medewerkers onder leiding van de charismatische en capabele directeur Max Geldens, (die korte tijd later in het harnas overleed), heeft toen in enkele weken de overlevingskansen van elke onderneming van Bredero in Nederland onderzocht en daar een rapport over uitgebracht aan de ABN en de raad van bestuur van Bredero. Dit rapport resulteerde in de reconstructie, waarbinnen de al bestaande (besloten) vennootschap Geldens de nieuwe holding werd van de zogenaamde ‘gezonde’ bedrijven in Nederland. De beslissende vergadering vond plaats onder leiding van de toen autoritaire Max Geldens, voor wie ook de bankvertegenwoordigers veel ontzag hadden. Daarin werden besluiten over de reconstructie genomen en daarin slaagde een bestuurslid er met argumenten in om Installatie Techniek Bredero B.V. (ITB) alsnog in de gezonde groep te krijgen. Daarmee kon Geldens instemmen en hij wist op zijn beurt de bankiers te overtuigen. Voor het overige werden de conclusies van McKinsey door de banken en de raad van bestuur en van commissarissen van Bredero overgenomen en was de reconstructie een feit.
Zoals velen op het hoofdkantoor was ik vooraf sceptisch over de capaciteiten van het McKinsey-team en over de prestaties van organisatiebureaus in het algemeen. Tijdens het onderzoek ging ik daar anders over denken en voor de conclusies en aanpak in het rapport van dat bureau heb ik bewondering gekregen. Met een ongelooflijke inzet en energie, vaak dag en nacht werkend, al besproken vakanties afzeggend, hebben de drie McKinsey-mannen en, ja toen ook al, de ene vrouw, een zodanig resultaat bereikt dat in elk geval de Nederlandse Bredero-bedrijven grotendeels gered zijn.

Een stand met Bredero-sierblokken.

De productie van bouwmaterialen is voor Bredero al vanaf de jaren dertig in de twintigste eeuw een winstgevende activiteit geweest, voorzover die productie in Nederland en omringende landen plaatsvond. De bekendste producten waren de B2-blokken, de GIBO-blokken en de Stelcon-platen, die werden gemaakt in de in 1973 overgenomen Meteoor fabriek in De Steeg, de bakstenen (onder meerdere merknamen) en later vooral de RBB-betondakpannen. Ik denk mede door de banken daartoe gedwongen, werden de belangen van Bredero in die RBB fabrieken verkocht met een substantieel positief resultaat.

Over die transactie in het najaar 1986 ontstond later ophef. De administratie van Bredero kreeg namelijk een afschrift van de betreffende overeenkomst met een verkoopprijs van 98 miljoen gulden. Die verkoopprijs kwam, in overeenstemming met het pandrecht van de banken, geheel ten goede aan die banken, voornamelijk de ABN, waarmee natuurlijk de schuld van Bredero aan die bank met een gelijk bedrag daalde. Op een gegeven moment belde een medewerkster van de Nederlandsche Bank met de vraag of ze het nummer van de vergunning kon krijgen waaronder Bredero een rekening bij de National Westminster Bank in Londen mocht aanhouden. Op die rekening, vertelde ze, was namelijk één miljoen gulden bijgeschreven. Bij navraag bij de raad van bestuur bleek dat de werkelijke verkoopprijs van de RBB-fabrieken niet 98 maar 99 miljoen was. Volgens de raad was de storting van één miljoen gulden op de Engelse bankrekening gebeurd met instemming van alle direct-betrokkenen.

Naar de staf vermoedde was het de bedoeling van de raad van bestuur om zonodig het bedrag te gebruiken in het kader van afvloeiingsregelingen van de in het najaar van 1986 materieel aftredende drie bestuursleden. Inderdaad bleken van de Engelse rekening enkele bedragen overgeschreven te zijn, naar ik me herinner ging het om ongeveer vier ton, op bankrekeningen in Zwitserland van twee aftredende bestuursleden. Volgens de heer Feddes ging het om een bedrag van 225.000 gulden en betekende deze constructie een besparing voor VBB van ongeveer 400.000 gulden op de anders door VBB verschuldigde pensioenpremies. Later heeft de heer Feddes mij nog meegedeeld dat deze heren hiermee het voorstel van de president-commissaris
accepteerden tot het betalen van deze bedragen ineens, omdat de vennootschap anders ter nakoming van haar verplichtingen een veelvoud van deze bedragen aan nog verschuldigde pensioen premies zou moeten afdragen. Voor henzelf zou, opnieuw volgens zijn zeggen, het netto resultaat uiteindelijk praktisch hetzelfde blijven. Het saldo van de Engelse rekening is in het voorjaar van 1987 door de heer Mathijsen Gerst, de nieuw aangetreden president van de raad van bestuur, die tot drie man was teruggebracht, naar Nederland overgemaakt.

Al gauw na de vondst van het grote aardgasveld nabij het Groningse Slochteren in 1963 werd Bredero actief in de bekleding van transportleidingen voor gas en olie. Voor de bekleding werden kunststoffen voor leidingen op het land en beton voor leidingen in het water gebruikt. Deze activiteit kwam tot stand in samenwerking met het Amerikaanse bedrijf Price Pipecoating Inc. in Oklahoma. De activiteit was eerst nog beperkt tot West–Europa, maar werd later (na de overname van de andere 50% aandelen van de familie Price in Bredero Price) uitgebreid tot over de hele wereld. Dit bedrijf werd een leider op de wereldmarkt. Vooral de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw waren winstgevend. In de jaren tachtig van de vorige eeuw stagneerde de winstgevendheid, vooral omdat er geen aansluitende orders verworven konden worden, waardoor de vaste kosten onevenredig zwaar op de resultaten van deze divisie drukten. Zo werd in de cruciale jaren 1985 en 1986 de opdracht voor een duizenden mijlen lange landleiding voor transport van olie en gas dwars door de USA alsmaar niet verworven, hoewel de raad van bestuur ook tegenover de banken optimistisch bleef over een spoedige start van de werkzaamheden. Ik denk, terugkijkend, dat de investeringen in deze nieuwe activiteit, naast die in de RBB-dakpanfabrieken, de best renderende zijn geweest, ondanks de grote jaarlijkse schommelingen in omzet en dus ook in de resultaten.

Samenvattend is mijn mening dat het faillissement van Bredero primair is veroorzaakt door de liquiditeitsproblemen van Breevast en door de buitenlandse aannemingsactiviteiten. Ook speelde daarbij een rol de projectontwikkeling in binnen- en buitenland. Bij de projecten in Hannover en in Frankrijk waren aanhoudende verliezen. Dit laatste is maar bij een paar insiders bekend.
Het heeft dus zeker niet gelegen aan de Nederlandse dochterbedrijven van Bredero. Deze Nederlandse bedrijven hebben het in het algemeen ook na het faillissement goed gedaan. Zij bestaan ook nu nog zelfstandig danwel zijn een deel van een groter geheel geworden, zoals de bouw- en installatiebedrijven die in de BAM-groep zijn ondergebracht.
De nadelige sociale en financiële gevolgen voor de ex-medewerkers in Nederland van Bredero als gevolg van het faillissement in september 1987 zijn beperkt gebleven, mede doordat B.V. Vereffenaar VBB vanaf medio 1989 de bedragen uit hoofde van de rechten van de ontslagen medewerkers uit de Sociaal Plannen I in II, in elk geval al nominaal, heeft betaald. Dit laat onverlet dat de medewerkers die niet in aanmerking kwamen voor opname in die sociaal plannen (het betrof de medewerkers van de vier gefailleerde dochterondernemingen in Nederland en alle werknemers in het buitenland) de nadelige sociale en financiële gevolgen hebben moeten dragen. Overigens is Bredero Price nog steeds een bestaand bedrijf en maakt ook deel uit van een groter geheel.
Voorzover mij bekend, is nog nooit ergens vermeld wie verantwoordelijk waren voor het opstellen van de hiervoor genoemde sociaal plannen. De financiële rechten die uit deze plannen voor ontslagen medewerkers voortvloeiden, staken gunstig af tegen financiële rechten die in andere sociaal plannen toentertijd in Nederland waren opgenomen. De Sociaal Plannen Bredero werden pas op 30 maart respectievelijk 17 juni 1987 getekend, dus vlak voor de voorlopige surseance van betaling, die op 29 juni 1987 werd uitgesproken. De plannen zijn naar mijn beste weten opgesteld door de heer drs. R. Meijer, in zijn functie als ambtelijk secretaris van de centrale ondernemingsraad Bredero, de directeur Personeel en Organisatie van Bredero, de heer R. A. Hollander en de vertegenwoordigers van de vakbonden. De plannen zijn ondertekend door een lid van de raad van bestuur van Bredero en door de vertegenwoordigers van de zes vakbonden.

Al met al heb ik bij Bredero in de ruim dertig jaar prettig gewerkt en was het bedrijf voor mij een goed werkgever. Het bedrijf heeft mij bovendien goede studie- en ontplooiingskansen geboden. Ook heb ik zowel de primaire als de secundaire arbeidsvoorwaarden als marktconform of beter ervaren. Leuk waren bijvoorbeeld de kinderkampen en het gebruik van de vakantiewoningen, inclusief diners in restaurants, waarvan ook ik met mijn gezin heb genoten.
Ik maak hierbij wel een uitzondering voor de wel zeer hectische periode vanaf 1986 tot medio 1987, toen de verstandhouding tussen de raad van bestuur en de staf onder druk kwam te staan. Ik had de indruk dat de raad van bestuur niet naar enig advies, van welke medewerker of adviseur dan ook, wilde luisteren. Bovendien bestond bij mij de indruk dat de raad van bestuur al vanaf de jaren 70 nogal nadrukkelijk bezig was met het veiligstellen van eigen belang. Wat mij en andere leden van de staf irriteerde was dat de pensioenrechten van de leden van de raad van bestuur al waren afgefinancierd en dat hun afvloeiingsregelingen al bij hun aanstelling waren veiliggesteld. Aan een bestuurslid dat eerder vertrok dan de andere drie leden, die per 1 januari 1987 aftraden, werd een door de advocaten van beide partijen, Van den Hoek en Wakkie, overeengekomen ontslagvergoeding uitbetaald van 1,1 miljoen gulden, wat in het overleg met de centrale ondernemingsraad (COR) desgevraagd werd ontkend. Toen de hiervoor beschreven constructie met de één miljoen gulden bekend werd, was het laatste restant vertrouwen tussen mij en de raad van bestuur helemaal verdwenen.

Tot slot nog de ondernemingsraden. De voor bedrijven met een personeelsbestand als dat van Bredero en voor de gehele organisatie wettelijk verplichte inspraak van medewerkers kwam pas tot stand nadat in 1977 de heer De Vries als president van het bedrijf afscheid had genomen. De Vries wilde niets van enige inspraak weten. Hij werd echter geconfronteerd met het feit dat een bedrijf dat Bredero overnam, zoals de Meteoorgroep in 1973, wel een ondernemingsraad had.
Die raad kreeg als enig orgaan inspraak bij bijvoorbeeld de benoeming van commissarissen of van bestuursleden of bij andere besluiten waarvoor instemming of advisering van een ondernemingsraad verplicht is. Maar het overgrote deel van de Bredero-medewerkers in Nederland had tot 1978 geen enkele inspraak, hoewel dit in strijd met de wet was. Commissarissen, waaronder ook de heer J. Lanser, voormalig voorzitter van het CNV, deden daar niets aan. In het begin van de zeventiger jaren van de vorige eeuw heb ik de heer Lanser daar schriftelijk, met afschrift aan De Vries, op gewezen, maar ik heb van hem nooit enige reactie ontvangen.
Maar ook de opvolger van De Vries, de heer Feddes, had het moeilijk met de COR, waarvan ik twee perioden vice-voorzitter ben geweest. Stelselmatig trachtte Feddes de binnenlandse resultaten van Bredero te verminderen, waarmee dan automatisch de in het buitenland behaalde resultaten verbeterden. Voorts maakten de raad van bestuur en de raad van commissarissen op basis van eerder ingewonnen juridisch advies in het begin van de jaren tachtig geen bezwaar toen de directie van ITB de daar werkende COR-voorzitter, de militante maar capabele C. Splinter, ontsloeg omdat diens functie zou zijn opgeheven. De COR schakelde de kantonrechter in, die dat niet toestond. Die uitspraak was nieuw in ondernemingsland en haalde dan ook de landelijke pers.

Om het vastgelopen overleg met de raad van bestuur weer op gang te krijgen, schakelde de COR, overigens op kosten van Bredero, dat daartoe wettelijk verplicht was, de heer prof. mr. Max Rood (hoogleraar sociaal- en arbeidsrecht aan de Leidse Universiteit) in om over de ontstane situatie te adviseren. Deze, ook nog minister van Binnenlandse Zaken in het kortstondige tweede kabinet Van Agt, bracht na zijn onderzoek naar de gang van zaken rapport uit. In een gezamenlijke vergadering van de raden van bestuur en commissarissen en de COR concludeerde hij afsluitend dat het onverstandig was dat het bestuur tegen het ontslag niets had ondernomen. Later heeft de heer Feddes zich uit het overleg met de COR teruggetrokken. De heer De Bruijn nam de plaats van de heer Feddes in het overleg met de COR in. Een zin tijdens een vergadering uitgesproken door prof. Rood is me altijd bijgebleven: ‘Een verstandig bestuur doet zoiets niet’. Mede door ‘the benefit of the hindsight’ denk ik dat dit voor veel meer besluiten van de bestuursleden en commissarissen van Bredero heeft gegolden.

Aan het verzoek van de redactie, om deze bundel “Bredero in Utrecht” te voorzien van een nawoord, voldoe ik met veel genoegen. Het initiatief van advocatenkantoor Wijn & Stael tot deze publicatie verdient veel waardering. Er wordt hiermee een uniek stukje Utrechtse ondernemingsgeschiedenis toegankelijk gemaakt. Daarbij onderscheiden zich de schrijvers van de artikelen 1, 2 en 3 door een academische afstandelijkheid, op basis van een grondige documentatie, die de objectiviteit van hun verhaal zeer ten goede is gekomen.
Bij het lezen van het artikel van de heer Buiter over de Bredero-geschiedenis, zijn er bij mij uiteraard vele goede herinneringen naar boven gekomen. Vanaf 1960 heb ik – aanvankelijk onder de inspirerende leiding van Jan de Vries – in verschillende functies een bijdrage mogen leveren aan de ontwikkeling van deze vooruitstrevende en expansieve groep bedrijven. De pioniersgeest, die het vooroorlogse Bredero-bedrijf al kenmerkte, is ook later steeds duidelijk in de bedrijfscultuur aanwezig gebleven, uiteraard met alle zakelijke voordelen en ook risico’s van dien. Mijn leesplezier verdween uiteraard bij het herbeleven van de gang van zaken vanaf het laatste kwartaal van 1986, nadat Breevast – opgejaagd door de banken – surseance van betaling had moeten aanvragen, tot de achteraf gezien, wel erg snelle opsplitsing van het concern vanaf 1987.
Zoals in het artikel van mr. Bekkers wordt beschreven, hebben commissarissen in de herfst van 1986 besloten om mij, samen met twee collega’s van de raad van bestuur, per 1 januari 1987 te pensioneren. Voor mij begon dat pensioen zodoende een jaar eerder dan oorspronkelijk de bedoeling was geweest, omdat mijn waarschuwing aan commissarissen, dat zij met deze beslissing het voortbestaan van de onderneming in gevaar brachten, geen gehoor kon vinden.
In Nederlandse “structuurvennootschappen” hadden commissarissen toen nu eenmaal het wettelijk recht om – gehoord het advies van de centrale ondernemingsraad – leden van de raad van bestuur zowel te benoemen, als te ontslaan. Terecht gaat de huidige ontwikkeling van het ondernemingsrecht in de richting van volledige medezeggenschap van aandeelhouders in deze belangrijke kwesties.

Na 1 januari 1987
Mede omdat mijn, door commissarissen opnieuw in overleg met de COR, gekozen en per één januari 1987 benoemde opvolger als voorzitter van de raad van bestuur geen beroep deed op inwerken door of adviezen van voormalige bestuurders, hebben wij als afgetreden bestuurders machteloos moeten toezien welke, ons inziens onnodige, onttakeling zich in 1987 bij VBB heeft voltrokken. Ik kan mij op basis van deze ervaring levendig voorstellen hoe machteloos en miskend de heer Adriaan Bredero zich in 1947 heeft gevoeld bij de gebeurtenissen die in het eerste artikel van deze bundel zijn beschreven.
De continuïteit van het bedrijf is nog verder verstoord geraakt toen in maart 1987 de competente president-commissaris voor vele maanden door een ernstige ziekte buitenspel kwam te staan en op 16 juni 1987 het wel aangebleven, met de concernfinanciën belast lid van de raad van bestuur wegens een verschil van inzicht met de nieuwe voorzitter uit zijn functie is ontheven. Een te herstructureren bedrijf, geleid door een nog nauwelijks ingewerkte voorzitter van de raad van bestuur, is begrijpelijkerwijs niet langer een aantrekkelijke cliënt. De door het bureau McKinsey voorgestelde opsplitsing van het concern heeft, zoals is gebleken, de banken een goed uitgangspunt geboden tot het minimaliseren van hun eventuele verliezen. Er ging echter wel een actieve en creatieve cliënt verloren en uiteindelijk trokken vooral de aandeelhouders van VBB aan het kortste eind.
Het ontbreken van voldoende continuïteit is tenslotte in 1987 op dramatische wijze naar voren gekomen, toen de bewindvoerders van Breevast zich gedwongen zagen om beslag te leggen op Bredero-bezittingen, omdat VBB de afspraken niet was nagekomen die door hen in november 1986 met de raad van bestuur van VBB waren gemaakt over de te nemen stappen ter ontvlechting van de financiële kruisverbanden tussen de beide vennootschappen. De uiteindelijk wel gelukte financiële herstructurering en de herstelde zelfstandigheid van Breevast is hierdoor onnodig vertraagd en ook moeilijker geworden. Het kwam VBB evenmin ten goede, omdat voor deze onderneming een surseanceaanvraag nu ook onvermijdelijk was geworden. Tot zo ver mijn opmerkingen bij de gang van zaken in de eerste helft van 1987.
De redactie van deze bundel heeft mij vooral gevraagd om in dit nawoord een terugblik “anno 2005” te schrijven over mijn indrukken op basis van de tijd, dat ik rechtstreeks betrokken ben geweest bij het Bredero-concern.

Het economische klimaat
In de naoorlogse periode is duidelijk naar voren gekomen dat zowel de bouwnijverheid, als de vastgoedmarkt erg afhankelijk zijn van het macro-economische klimaat. Tijdens de eerste drie decennia na de Tweede Wereldoorlog beleefden alle westelijke industrielanden een bijna ononderbroken periode van sterke economische groei. Daardoor ontstond in vele maatschappelijke kringen de verwachting dat de overheden in staat waren deze welvaartsgroei te laten voortduren, mede door middel van een welgekozen fiscaal en monetair beleid. Een stabiele economische ontwikkeling leek ‘maakbaar’.
Ter stimulering van de groei was het beleid van de monetaire autoriteiten toen primair gericht op het laag houden van de kapitaalrente. Omdat er toch wel enige inflatie optrad, was er in die periode bijna overal in het westen sprake van een extreem lage reële rente. Ook de Bredero-groep heeft, zowel in Nederland als elders, de mogelijkheden van deze economische groei zeker goed weten te benutten. Achteraf beschouwd is er toen bij het formuleren van de ondernemingsstrategie te weinig rekening gehouden met het feit dat er wel eens een kink in de kabel zou kunnen komen.
Die discontinuïteit in de macro-economische situatie manifesteerde zich helaas toch wel degelijk in de loop van de jaren zeventig. De wereldeconomie is, vooral door de revolutionaire verhoging van de olieprijzen in 1973-1974 en opnieuw in 1979-1980, uiteindelijk toch uit zijn evenwicht gebracht. Ook het einde van het stelsel van vaste wisselkoersen van de meeste valuta ten opzichte van de US-dollar en het verlaten van de koppeling van de waarde van de US-dollar aan die van goud, verhoogden de internationale instabiliteit. De omslag in de groeipercentages van het BNP was ingrijpend. In Nederland groeide bijvoorbeeld het BNP in de periode 1950-1974 gemiddeld met ruim 5% per jaar; tussen 1974 en 1985 was dit gemiddeld nog maar 1,8%. Alle westelijke industrielanden lieten vanaf 1974 een soortgelijke daling van de groei noteren.
Aanvankelijk heeft men getracht de groei toch zo goed mogelijk in stand te houden, door het laag houden van de kapitaalrente met behulp van een royale geldvoorziening door de centrale banken. Hierdoor groeide de inflatie overal naar een zodanig onaanvaardbare hoogte, dat de centrale banken, daarbij aangevoerd door de Amerikaanse FED, aan het einde van de jaren zeventig tot een volledige koerswijziging moesten besluiten. In het monetaire beleid werd het onder controle brengen van de inflatie het primaire doel, waarbij een stijging van de kapitaalrente voor lief werd genomen.

In Nederland is tussen 1950 en 1975 de reële rente (het verschil tussen de lange rente en de inflatie) gemiddeld lager dan 2% geweest. Als gevolg van een lange rente, die na 1980 meer dan 10% ging bedragen en een naar 4 à 5% gedaalde inflatie, is toen de reële rente naar een hoogte van 5 à 6% gestegen. Leenkapitaal was dus binnen korte tijd geëvolueerd van goedkoop naar heel duur.
Deze omslag in de hoogte van de reële rente is bijvoorbeeld gunstig geweest voor pensioenfondsen en -verzekeraars. Ook het begin jaren tachtig verzelfstandigde Bredero Beambten Pensioenfonds profiteerde direct van deze situatie. Maar voor het zakenleven vormde het dure geld, samen met de stagnerende economische groei, een rampzalige ontwikkeling. Het effect van deze monetaire wijzigingen veroorzaakte in Nederland bijvoorbeeld een sterke prijsdaling in de markt van koopwoningen. In de jaren zeventig floreerde deze markt onder invloed van de relatief lage hypotheekrente en de – als gevolg van de oplopende inflatie – sterke stijgingen van nominale gezinsinkomens. De gemiddelde, nominale verkoopprijs van woningen bereikte in Nederland in 1978 een piek van 196.000 gulden en daalde in de vier jaren tot 1982 met 35% naar een gemiddelde van 127.000 gulden. (Het zou tot in de jaren negentig duren voor hetnominale prijspeil van 1978 opnieuw in de markt kon worden bereikt.)
Omdat tegelijkertijd de waarde van de gulden met 20% verminderde, is de reële marktwaarde van de koopwoningen in deze periode van vier jaar dus praktisch gehalveerd. Door deze ontwikkeling stagneerde de verkoop van nieuwe koopwoningen en moesten de woningbouwers vele van de oorspronkelijk voor de verkoop bestemde woningcomplexen voorlopig (verliesgevend) gaan verhuren. Deze situatie deed zich bij Breevast bijvoorbeeld voor bij de pas gereedgekomen luxe appartementen rondom het plein bij het Scheveningse Kurhaus en ook op enkele andere plaatsen in het land. Veel eigenaar-bewoners, die hun woning na 1975 hadden gekocht, zijn in de jaren tachtig in de problemen gekomen toen ze hun hypotheek moesten verlengen tegen een veel hogere rente, of wegens een noodzakelijke verhuizing hun huis moesten verkopen. Als gevolg van deze crisis op de markt van woningen en bedrijfspanden zijn toen bijvoorbeeld de twee grootste beursgenoteerde Nederlandse hypotheekbanken, de Westland Utrecht en de Friesch Groningse, in zodanige problemen geraakt dat zij hun zelfstandigheid moesten opgeven en door grotere financiële instellingen zijn overgenomen.
Ook voor de, in de bouwnijverheid werkzame, ondernemingen vormde de omslag in het economische klimaat aan het eind van de jaren zeventig een zware test. Bij de Bredero-groep zijn toen vooral zwakke plekken naar voren gekomen in de financiële structuur van Breevast, in de gediversifieerde structuur van VBB en de grote vervlechting van deze beide beursfondsen.

De financiële structuur van Breevast
Nadat in 1962 de projectontwikkeling bij Bredero een afzonderlijk georganiseerde activiteit was geworden (Empeo), ontstond al snel een flinke stroom aan realiseerbare, voor eigen rekening te stichten projecten. Het probleem stelde zich toen hoe de financiering van deze projecten moest worden geregeld. Het belangrijkste gedeelte van de Bredero-omzet bestond tot die datum uit het bouwen in opdracht van derden. Een uitvoerend bouwbedrijf heeft in verhouding tot zijn omzet een relatief geringe kapitaalbehoefte, dankzij termijnbetalingen door opdrachtgevers en tevens door het gebruikmaken van leverancierskrediet. De geldbehoefte van de voor eigen rekening te realiseren projecten, die zeker gedurende een aantal jaren in bezit zullen moeten
blijven, is daarentegen veel groter. Ter oplossing van dit probleem is toen in 1963 besloten tot een Nederlandse primeur: de oprichting en beursintroductie van een vastgoedontwikkelingsmaatschappij: Bredero VastGoed (BVG of Breevast).
Als financieringspatroon voor de projecten is toen gekozen voor een start met in principe 10% aandelenkapitaal, 20% obligaties en de rest door hypothecair en overig krediet. Daardoor ontstond belastingtechnisch een gunstige structuur, omdat de rente over 90% van de middelen een fiscale aftrekpost zou vormen. Deze grote ‘hefboom’ zou bovendien de hoogte van het dividend ten goede komen. De risicobuffer werd op deze wijze wel klein, maar dat bleek bij de beurs introductie in de financiële wereld niet als een bezwaar te worden gezien; de reële rente was al jarenlang zeer laag geweest. De beoogde financieringsstructuur is bij de eerste beursemissie duidelijk benadrukt door de uitgifte van ‘units’, bestaande uit één aandeel gekoppeld aan twee obligaties. Deze koppeling werd verbroken toen het dividend hoger werd dan de obligatierente.
Deze financieringsstructuur heeft tot aan de monetaire ommezwaai, die aan het eind van de jaren zeventig plaatsvond, goed gewerkt. Voor het langdurig bezit van vastgoed is aan het eind van de jaren zestig voor geheel met eigen vermogen gefinancierde vastgoedfondsen door de fiscus vrijstelling van belasting toegestaan, mits alle winst werd uitgekeerd. In dat kader heeft BVG via de naar de beurs gebrachte beleggingsfondsen ‘Breevast 69’ en later ‘Breevast 75’ enkele bundels voltooide objecten, met een totale waarde van circa 250 miljoen gulden, naar het beleggend publiek gebracht. Deze fondsen zijn later samen met een door de Friesch Groningse Hypotheekbank geïnitieerd fonds verenigd tot een groter beursfonds. In het midden van de jaren tachtig stond er op de Breevast-balans weer een bundel vastgoedobjecten, die gereed waren om in een vastgoedfonds te worden ondergebracht, maar de tijdelijk abnormaal hoge rentestand en het slechte beursklimaat maakten uitstel noodzakelijk.

In het algemeen paste de financiële structuur van Breevast in de jaren tachtig met zijn relatief klein eigen vermogen (in 1985 15% van het balanstotaal) niet meer in de monetaire situatie. Er is in 1986 bij Breevast wel een oplossing voor dit probleem bedacht: als de 99 miljoen gulden aan obligaties en de rekening-courantkredieten van de Amro-bank en van VBB van elk 30 miljoen gulden, in aandelen Breevast zouden worden omgeruild, zou het eigen vermogen op peil komen en zouden ook de rentelasten aanvaardbaar worden. In september 1986 is deze oplossing, in een notitie uitgewerkt, aan de orde gesteld in gesprekken met de Amro-bank, de ABN, de Middenstandsbank, het Administratiekantoor Breevast (certificaten van aandelen), het Beursbestuur en de Trustee’s van de Obligatieleningen. Behalve de Amro-bank reageerden de andere geraadpleegde partijen in principe positief op ons voorstel. Het uitstel van een beslissing door de Amro-bank en haar eis dat VBB niet met 30 miljoen gulden maar met 60 miljoen gulden in het aandelenkapitaal van Breevast zou deelnemen, heeft helaas de tijdige realisatie van dit herstructureringsplan geblokkeerd en maakte de surseanceaanvraag mede daardoor onvermijdelijk. In feite zaten wij gevangen in een spagaat tussen de beide huisbankiers, omdat de ABN, waarmee een frequent, constructief en positief overleg plaatsvond, evenmin kon instemmen met een hogere deelname dan 30 miljoen gulden van Bredero in het vergrote aandelenkapitaal van Breevast. Aan het uiteindelijk zelfstandig voortbestaan van Breevast is een financiële herstructurering voorafgegaan, die in principe volgens de oorspronkelijk voorziene lijnen heeft plaatsgevonden. De condities waren inmiddels voor de meeste betrokkenen wel slechter geworden dan in 1986 mogelijk zou zijn geweest. Breevast heeft kennelijk de les goed geleerd dat een onderneming met dit risicoprofiel ruim over eigen middelen moet kunnen beschikken. Bij het veertig-jarig bestaan van de vennootschap in 1993 dekte het eigen vermogen ter grootte van 288 miljoen euro 37% van het totale vermogen.

Diversificatie
De bundeling binnen één concern van activiteiten in verschillende sectoren van de bouwnijverheid bleek, toen de tijden moeilijker werden, niet in alle opzichten voordelig te zijn. Er was altijd van uitgegaan, dat de diversificatie naast synergie-effecten ook een bijdrage leverde aan de stabiliteit van de onderneming, omdat schommelingen in de bouwconjunctuur niet alle bedrijfstakken gelijktijdig treffen. Het effect van dalende bouwomzetten manifesteert zich bijvoorbeeld het eerste bij de fabrikanten van bouwmaterialen. De resultaten van zulke fabrieken zijn erg gevoelig voor het volume van de omzet, omdat een relatief hoog percentage van de kostprijs uit vaste kosten bestaat. Zodra de vraag naar de producten terugloopt probeert men het
marktaandeel te vergroten via prijsdalingen en zo het volume van de productie toch op peil te houden. De dalende prijzen van bouwmaterialen zijn dan profijtelijk voor bouwbedrijven, die in hun lopende projecten de materialen voor lagere prijzen kunnen aanschaffen dan zij hadden begroot. Binnen Bredero bleek, bij kleinere marktverstoringen als gevolg van kleine conjuncturele schommelingen vóór 1975, deze vereffening van resultaten tussen de fabricage en de bouwdivisies wel min of meer op te gaan. Na de grote conjunctuuromslag in de tweede helft van de jaren zeventig bleek dit diversificatievoordeel nauwelijks aanwezig. Dit is ook elders in de Nederlandse bouwnijverheid blijkbaar het geval geweest. Enkele beursgenoteerde, gediversifieerde bouwconcerns zijn na 1976 in finale moeilijkheden geraakt; achtereenvolgens de Verenigde Bedrijven Nederhorst, de Ogem-groep en Verenigde Bedrijven v.d. Vliet-Wernink.

Achteraf zou het mogelijk verstandig zijn geweest om de fabricageactiviteiten omstreeks 1970 in een apart beursfonds onder te brengen. Zoals vermeld in de artikelen 1 en 2 van deze bundel, leek het een logische zaak om in de jaren dertig en veertig bouw- en fabricageactiviteiten in één onderneming te bundelen. Om echter blijvend succes in de markt voor bouwmaterialen te waarborgen, zijn veel grotere marktaandelen nodig dan ooit bereikt kunnen worden door de uitvoering van de eigen bouwwerken. De klanten moeten dus grotendeels van buiten de onderneming komen, waarvoor onder meer een compleet andere marketingaanpak nodig is. Bovendien is er na de Tweede Wereldoorlog, zowel technologisch als organisatorisch, een revolutionaire ontwikkeling opgetreden in de producten en in de fabricagemethoden. De bedrijfstak is daardoor veel kennis- en kapitaalintensiever geworden, omdat handmatige arbeid op grote schaal is vervangen door de mechanisering.
De Bredero-deelneming RBB heeft bijvoorbeeld in Nederland een marktaandeel van 80% in de fabricage van dakpannen kunnen bereiken via een intensieve samenwerking met de Britse Redland-groep en het Duitse Braas. De joint venture Redland-Bredero had naast de drie Nederlandse dakpannenfabrieken deelnemingen in fabrieken in België, Frankrijk, Spanje, Noorwegen en Zweden. Tussen al deze bedrijven was er een intensieve kennisuitwisseling op het gebied van productontwikkeling, fabricage en marketing. Een dergelijk grootschalige internationale aanpak is ook nodig voor blijvend succes in de productie en afzet van vele andere bouwmaterialen.
Toen bij Bredero in de herfst van 1986 een acute liquiditeitsbehoefte optrad, als gevolg van de Breevast-surseance, bleek het mogelijk om op korte termijn de deelneming in RBB voor een redelijke prijs -met een flinke boekwinst- aan de Redland-groep te verkopen. Samen met de verkoop van het aandeel van 50% in het aan de Londense Beurs genoteerde Bredero Properties, kon zo aan het eind van 1986 bijna 150 miljoen gulden extra liquiditeit en een flinke boekwinst worden vrijgemaakt. Dat is dan wel een bewijs geweest voor het feit, dat diversificatie nuttig kan zijn voor de stabiliteit. Jammer genoeg is er uiteindelijk in 1987 kennelijk niet het juiste gebruik gemaakt van effect van deze vrijgemaakte middelen op de verbetering van de balansverhoudingen.
Dat de fabricage van bouwmaterialen steeds meer het domein is geworden van grote, zeer kapitaalkrachtige internationale concerns, bleek ook enkele jaren later toen onze, aan de Londense Beurs genoteerde, langjarige partner Redland in zijn geheel door het Franse ‘Lafarge’ werd overgenomen, dat nu dus ook de Nederlandse fabrieken bezit die oorspronkelijk van Redland-Bredero zijn geweest.
Bij de opsplitsing van VBB is de eigendom van de meeste fabrieken in de beton- en baksteensector naar Duitse fabricageconcerns overgegaan. Uit de naoorlogse ontwikkeling van de bouwmaterialenfabricage blijkt dus op empirische wijze dat grote, kapitaalkrachtige en internationaal werkende concerns een hoofdrol in de meeste markten zijn gaan spelen. De spreiding over meerdere landen en soms ook continenten geeft meer stabiliteit in deze, in principe tamelijk cyclische bedrijfstak.

Zoals reeds hiervoor werd opgemerkt, had de Bredero-groep wellicht via een apart beursfonds een meer gespecialiseerde en sterk internationaal gerichte expansie en beter resultaat kunnen bereiken dan nu mogelijk is gebleken. Aan het eind van de jaren zestig zou ook Bredero Price Europa en aan het eind van de jaren zeventig het wereldwijd werkend Bredero Price een plaats in deze onderneming hebben kunnen krijgen. Het uitstekend geoutilleerde centraal laboratorium van Bredero zou een belangrijke bijdrage hebben kunnen leveren in deze sector. Net als voor de vastgoedsector geldt ook hier dat in verhouding met de omzet veel meer kapitaal nodig is dan bij de bouw- en installatieactiviteiten. Ook is het risicoprofiel typisch sectorgebonden. In het algemeen is er, achteraf beschouwd, gerede twijfel mogelijk of het binnen één onderneming bundelen van bouw, fabricage, projectontwikkeling en vastgoedfinanciering wel een verstandige diversificatie is geweest.

Governance
In de laatste jaren is voor de wijze van besturen van een onderneming in de managementliteratuur de term ‘governance’ in zwang gekomen, waarbij een juiste wijze van besturen uiteraard beloond kan worden met de kwalificatie ‘good governance’. De verhouding van het bestuur met alle ‘stakeholders’ van de onderneming moet dan op een harmonieuze en rechtvaardige wijze geregeld zijn. Dat kan alleen maar als de doelstelling en de structuur duidelijk zijn gedefinieerd en door alle betrokken ‘stakeholders’ kunnen worden aanvaard. Uit de ontwikkeling blijkt, dat het Bredero-bestuur er uiteindelijk niet in is geslaagd om het predikaat ‘good governance’ te verwerven. Vanaf 1947 is, als brede doelstelling, gekozen voor een expansief beleid, in de verwachting dat het voordelig zou zijn om zo veel mogelijk, in het bouwproces te onderscheiden functies, binnen één management te verenigen. Er werd dus in principe gekozen voor een verticale integratie en tevens voor internationalisatie. Met de aanwezige Nederlandse bouw- en fabricageactiviteiten als uitgangspunt, is er sindsdien bijna voortdurend geëxperimenteerd met het uitbreiden van de taken van de bestaande bedrijven en het toevoegen van nieuwe procesfuncties en werkgebieden. In feite was er in de jaren tachtig nog steeds geen echte consolidatie van de ondernemingsformule tot stand gekomen.
Toen het in 1963 nodig en mogelijk bleek om een apart beursfonds op te richten voor de financiering en ontwikkeling van vastgoedprojecten, is er op pragmatische gronden voor gekozen om de vennootschap VBB tot directrice te benoemen en het met de projectontwikkeling belaste personeel bij de VBB-dochter Empeo te laten. De raad van commissarissen was qua personele samenstelling identiek aan die van VBB. Dit beide is uit governance-oogpunt bepaald geen te loven constructie, hoe nuttig deze oplossing in de jaren zestig en zeventig ook is geweest voor het tot stand brengen van grotere projecten als bijvoorbeeld Hoog Catharijne en Scheveningen.
De korte beslissingslijnen, die mogelijk werden doordat de bestuurders over ‘twee petten’ konden beschikken, maakten snelle beslissingen en operaties mogelijk. Vooral de Nederlandse bouw- en installatiebedrijven zijn toen zeer wel gevaren bij de constante stroom van, zonder concurrentie, op open begrotingsbasis te realiseren projecten vanuit de vastgoedsector. De keerzijde van deze situatie bleek in de jaren tachtig, toen deze bedrijven om de continuïteit te handhaven veel meer werk in opdracht van derden moesten gaan aantrekken dan zij jarenlang gewend waren geweest. Inkrimpingen werden toen nodig en er werden teleurgestelde blikken op Breevast en het Bredero-bestuur geworpen.

Uit oogpunt van good governance verkeerden de aandeelhouders van beide vennootschappen, als belangrijke stakeholders, niet in een optimale positie, omdat via de certificering van de meeste aandelen het stemrecht grotendeels werd uitgeoefend door de twee (weer personeel-indentiek samengestelde) administratiekantoren. Bestuurders hebben kennelijk geen misbruik gemaakt van deze betrekkelijk grote afstand tot de controlerende aandeelhouders. In hun eindrapport aan de Ondernemingskamer vermeldden de enquêteurs, dat bij hun onderzoek geen gevallen naar voren zijn gekomen waarin de bestuurders hun persoonlijke belangen hebben laten prevaleren boven de belangen van de vennootschap. Met deze constatering van de enquêteurs werden verdachtmakingen over misbruik van hun positie makende bestuurders, die vanaf 1987 de ronde deden, gelogenstraft.
Toen in 1977 is besloten om een Centrale Ondernemingsraad in het leven te roepen zou het, achteraf beschouwd, beter zijn geweest om eerst de in Nederland werkende bedrijven in een subholding te verenigen. Het bleek namelijk voor de, uiteraard naar zoveel mogelijk medezeggenschap strevende, COR erg frustrerend te zijn dat hun macht zich niet uitstrekte tot Breevast en evenmin tot vele van de buitenlandse activiteiten.
Hoewel er door de raad van bestuur voortdurend naar werd gestreefd, bood de economische situatie in de jaren tachtig geen ruimte voor de consolidatie van de ondernemingsformule. Dit had, achteraf beschouwd, eigenlijk al omstreeks 1975 moeten gebeuren. Maar helaas: gedane zaken nemen geen keer!

Ten slotte
Het experiment om binnen de Verenigde Bedrijven Bredero N.V. drie functies in het bouwproces, namelijk de uitvoering van bouwwerken en -installaties; de fabricage van bouwmaterialen en de vastgoedontwikkeling, te integreren, heeft – tot grote schade van de aandeelhouders – geen blijvend succes opgeleverd. Elk van deze functies valt in een aparte bedrijfstak en daardoor lopen onder meer risicoprofiel, financieringsstructuur, managementcultuur en marktbenadering uiteen.
Omdat de meeste activiteiten van de Bredero-groep in organisatorisch redelijk zelfstandige ondernemingen werden uitgeoefend, is de opsplitsing van grote delen van het concern niet erg ingewikkeld geweest; zoals ook blijkt uit het artikel van mr. Bekkers. Opvallend is dat deze dochter ondernemingen door concerns zijn overgenomen, die exclusief in de betreffende bouwsector actief zijn en ook toen nog wel groei-aspiraties lieten blijken. Ook de vastgoed ontwikkelingsformule blijkt, zowel in Nederland als Noord-Amerika, separaat in Breevast succesvol te kunnen voortbestaan.
Gelukkig is de werkgelegenheid van de overgrote meerderheid van de werknemers gespaard gebleven bij de splitsing en is ook voor de gepensioneerden de continuïteit behouden. Dat is helaas maar in beperkte mate het geval geweest voor veel van de werknemers die direct in dienst waren van het concern, of van Empeo. Ondanks de kwalitatief goede sociaal plannen heeft de discontinuïteit helaas voor velen van hen toch een zorgvolle situatie doen ontstaan.

In het jaar volgend op het jaar waarin Wijn & Stael de ontwerper van de huidige Faillissementswet van 1896, prof. mr. W.L.P.A. Molengraaff, in Utrecht, de stad waarin hij jarenlang hoogleraar was, eerde met het aanbrengen van een bronzen reliëf aan de gevel van het naar hem genoemde instituut, zal een commissie ingesteld door de minister van Justitie onder leiding van prof. mr. S.C.J.J. Kortmann van de Radboud Universiteit Nijmegen naar verwachting een nieuwe Faillissementswet presenteren. Aan het einde van de negentiende eeuw werd een faillissement maatschappelijk als een kwalijke zaak gezien. De vooruitstrevende Molengraaff wilde echter dat de overheid een einde maakte aan het onterend karakter van een faillissement, een doelstelling die de overheid destijds heeft vertaald in de wet. In de rechtspraktijk is het onterend karakter van een faillissement echter nooit helemaal verdwenen. Vrij recent lijkt de overheid, nu vooral op initiatief van het ministerie van Economische Zaken, die oorspronkelijke doelstelling nieuw leven te willen inblazen.
Uit de bijdragen in deze bundel blijkt dat verschillend gedacht wordt over achtergronden en voorgeschiedenis van het faillissement van Bredero. Hoe heeft het ooit zover kunnen komen?
Een antwoord op deze vraag blijkt niet eenvoudig te geven. Continuïteits- en discontinuïteits-vraagstukken in organisaties hebben dan ook veel facetten. De redactie heeft een aantal van deze facetten in de opzet van deze bundel willen belichten. Al snel werd duidelijk dat de geschiedenis van Bredero kan worden onderverdeeld in drie periodes:
– de oprichting en uitbouw van het familiebedrijf;
– de beursgang en ontwikkeling tot mondiaal opererend concern;
– de surseance, het faillissement en de ontvlechting van het concern.

De redactie vond op advies van prof. dr. P. ’t Hart, die destijds ook aan de redactie van de andere bundels zijn gewaardeerd advies gaf, twee bekende Utrechtse historici bereid om elk één van de eerste twee hoofdstukken te schrijven. Bettina van Santen en Hans Buiter bleken knappe onderzoekers te zijn. Zij brachten in korte tijd veel boeiend materiaal bij elkaar en stelden dit op schrift. Het lag voor de hand om voor het schrijven van de inleiding van de bundel degene te vragen die bestuurder is van belangrijke overgebleven onderdelen van het Bredero-concern: de heer dr. ir. W. van Vonno, de voorzitter van de raad van bestuur van de grootste utiliteitsbouwer van Nederland, de Koninklijke BAM Groep.

Bij de voorbereiding en opzet van deze bundel bleek de redactie hoeveel emotie de geschiedenis van het Bredero-concern oproept. Bij het ontwikkelen van het plan om deze bundel uit te geven, werd namelijk al snel duidelijk dat de naam Bredero en de geschiedenis van het concern nog steeds leven in brede kring. De kinderen van Adriaan Bredero, de oprichter van het bedrijf, die nog altijd gemengde gevoelens hebben over de overname van het familiebedrijf destijds kort na de tweede wereldoorlog, waren bereid om de auteurs van informatie te voorzien. Hetzelfde gold voor de familie van dr. J. de Vries en vele andere betrokkenen. Voor een nabeschouwing viel de keuze op drs. P.M.G. Baas en dr. ir. A. Feddes. Zij waren destijds regelmatig elkaars tegenspeler en dat blijkt ook nu nog uit hun bijdragen. Zij hebben deze geschreven op persoonlijke titel. De redactie heeft gemeend hun daarbij de nodige redactionele vrijheid te moeten geven.

Voor de redactie was het niet altijd eenvoudig om enerzijds beladen onderwerpen niet te ontwijken en om anderzijds daarmee gepaard gaande emoties enigszins te kanaliseren. Zij hoopt betrokkenen in hun diversiteit met hun verschillende opvattingen en individuele belangen met deze bundel recht gedaan te hebben.

Het jaar 2005 belooft op het gebied van, wat tegenwoordig genoemd wordt het Insolventierecht, een boeiend jaar te worden. Mede door de samenstelling van de Commissie Kortmann zijn de verwachtingen hooggespannen.
Ongetwijfeld zal de maatschappelijke discussie rond het invoeren van de nieuwe Faillissementswet binnenkort, na het gereedkomen van een concept-wetsontwerp, worden voortgezet. De Bredero-zaak toont hoe het kan verkeren. De redactie hoopt met deze bundel een bijdrage aan deze discussie te hebben gegeven.

De redactie dankt de kantoorgenoten van Wijn & Stael die aan deze bundel hebben bijgedragen bij het redigeren van de tekst en het uitwerken en uitvoeren van de bijkomende administratieve werkzaamheden. Daarbij verdienen met name vermeld te worden Linda Sent-Schorer en Eveline Kracht.

W.M.J. Bekkers,
A.P.W. Esmeijer,
D.W. Aertsen en
K. Oskam
(redactie)

Personalia

Mr. D.W. Aertsen
Mr. D.W. Aertsen (1970) studeerde Nederlands Recht aan de Rijksuniversiteit Groningen. Van 1996 tot 2004 was hij als docent en onderzoeker verbonden aan de vaksectie Burgerlijk Recht van de Radboud Universiteit Nijmegen. Gedurende deze periode verbleef hij één academisch jaar aan de University of Oxford in Groot-Brittannië, waar hij in 2001 de graad van Master of Studies in Legal Research behaalde. In 2004 promoveerde hij aan de Radboud Universiteit Nijmegen op het proefschrift getiteld “De Trust: Beschouwingen over invoering van de trust in het Nederlandse Recht”. Thans is hij werkzaam als advocaat bij Wijn & Stael bij de secties Ondernemingsrecht, Insolventierecht en Civiel Onroerend Goed.

Drs. P.M.G. Baas
Drs. P.M.G. Baas (1935) behaalde na zijn MULO A en B-diploma, zijn SPD-diploma, middelbare akten voor Economie en Boekhouden en het doctoraal Fiscale Economie aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Vanaf 1950 werkte hij bij twee Nederlandse bedrijven en vanaf 1959 bij het toenmalige Bredero’s Bouwbedrijf N.V. De heer Baas werd voor twee jaar uitgezonden als administratief medewerker naar de dochteronderneming Bouwmaatschappij Hollandia N.V. in Hollandia in voormalig Nederlands Nieuw-Guinea. Na terugkomst in Nederland heeft hij van 1963 tot 1990 de administratie van het toen beursgenoteerde Verenigde Bedrijven Bredero N.V. en tot 1980 ook van Bredero Vastgoed B.V. verzorgd. Door de uitbreiding van deze bedrijven gaf hij leiding aan het administratieve en bedrijfseconomische apparaat en was hij belast met de cijfermatige inhoud van de jaarverslagen van beide vennootschappen. De heer Baas werkt sinds 1990 op afroep voor de directie van B.V. Vereffenaar VBB. Daarnaast adviseert hij een hotelgroep. In 2005 studeert hij naar verwachting af in Amerikanistiek aan het Geschiedenis Instituut van de Universiteit Utrecht.

Mr. W.M.J. Bekkers
Mr. W.M.J. Bekkers (1944) studeerde Nederlands Recht aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Hij is advocaat bij Wijn & Stael en was samen met W.R. Küh R.A. (Ernst & Young) en mr. A. Voûte (Loyens Loeff) curator in het faillissement van de Verenigde Bedrijven Bredero N.V. Ook was hij deken van de Utrechtse Orde van Advocaten van 1985 tot 1990. Thans is hij ondermeer voorzitter van de redactie van het Tijdschrift voor Insolventierecht en treedt hij regelmatig op als bindend adviseur en arbiter, onder andere in projectarbitrages.

Drs. H. Buiter
Drs. H. Buiter (1958) is historicus en is werkzaam bij de Stichting Historie der Techniek aan de Technische Universiteit Eindhoven. Zijn onderzoeksterreinen zijn stads- en techniekgeschiedenis. Hij publiceerde eerder onder andere: Hoog Catharijne. De Wording van het winkelhart van Nederland (1993), Oudenrijn, de geschiedenis van een verkeersknooppunt (samen met Kees Volkers, 1996) en het hoofdstuk De moderne stad in: R.E. de Bruin e.a. (red), Een paradijs vol weelde. Geschiedenis van de stad Utrecht (2000).

Mr. A.P.W. Esmeijer
Mr. A.P.W. Esmeijer (1975) studeerde Nederlands Recht aan de Universiteit Utrecht. In 2000 studeerde hij cum laude af in de richting Staats- en Bestuursrecht. Thans is hij werkzaam als advocaat bij Wijn & Stael bij de secties Civiel Onroerend Goed en Omgevingsrecht.

Dr. ir. A. Feddes
Dr. ir. A. Feddes (1926) werd in Leeuwarden geboren als tweede kind en eerste zoon van twee Friese ouders. Hij bleef tot 1945 in de Friese hoofdstad waar hij in 1944 het diploma HBS-B behaalde. Vanaf 1945 studeerde hij aan de TH Delft weg- en waterbouwkunde. In 1952 ontving hij de bul van civiel ingenieur. Zijn vijfde studiejaar was voor de helft gewijd aan bedrijfskunde bij professor Berenschot. Van 1952 tot 1955 was hij volledig in dienst van diens organisatiebureau. Deze drie jaren waren in de hoofdzaak gewijd aan het opleiden van arbeidsanalisten en stafmedewerkers voor werkorganisaties bij bouwbedrijven en bij de oliewinning.
Van 1955 tot 1957 was de heer Feddes werkzaam bij de Gemeentelijke Woningdienst in Amsterdam als hoofd van de afdeling Uitvoering en tevens belast met het opzetten en invoeren van een systeem voor de planning en voortgangscontrole van de Amsterdamse woningbouw. Na 1957 volgde een driejarige periode als hoofd van de afdeling Bouwkunde en Volkshuisvesting van de Gemeente Werken te Beverwijk. Vanaf 1960 was de heer Feddes in diverse functies werkzaam bij de Verenigde Bedrijven Bredero. Hij was in 1962 de eerste directeur van het toen opgerichte Empeo, werd in 1963 adjunct-directeur in de concerndirectie, in 1970 lid van de
raad van bestuur en in 1977 voorzitter van deze raad. Na zijn pensionering in 1987 werkte hij aan een vergelijkend onderzoek van het naoorlogse volkshuisvestingsbeleid in tien West-Europese landen. In 1995 promoveerde hij op dit onderwerp aan de Universiteit Utrecht. Hij schrijft nog regelmatig artikelen over dit onderwerp in diverse vaktijdschriften.

K. Oskam
K. Oskam (1958) is opgeleid als beeldend kunstenaar aan de Hogeschool voor de Kunsten te Utrecht. Zij maakt deel uit van de Utrechtse kunstenaarsgroep Brandpunt. Sinds 1998 werkt zij in deeltijd bij Wijn & Stael als secretaresse.

Drs. B. van Santen
Drs. B. van Santen (1961) is adviseur architectuurhistorie bij de afdeling Stedenbouw & Monumenten van de Gemeente Utrecht. Zij houdt zich in het bijzonder bezig met de architectuur en stedenbouw van de 19e en 20ste eeuw. Zij publiceerde eerder onder andere Architectuur en Stedenbouw in Utrecht 1850-1940 (1990), Winkels en warenhuizen aan de Oudegracht, in: Het Stenen Geheugen (red. T. Hoekstra, 1997), De gevangenis aan het Wolvenplein (2001), Onuitgevoerde nieuwbouwplannen, in: Het stadhuis van Utrecht (red. J. Jamar, 2000), de serie Wijkboeken van Utrecht (samen met M. Heurneman, 2002 – ..), Het Utrecht fotoboek (2004) en de Gids voor Architectuur en Stedenbouw in Utrecht (samen met Catja Edens, 2004).

Dr. ir. W. van Vonno
Dr. ir. W. van Vonno (1941) studeerde voor Natuurkundig Ingenieur aan de Technische Universiteit Delft, waar hij in 1968 promoveerde tot doctor in de Technische Wetenschappen.
Hierna trad hij in dienst bij Raadgevend Technisch Buro Van Heugten B.V. te Nijmegen. Van 1973 tot 1982 was de heer van Vonno werkzaam bij Bredero, onder andere als divisiedirecteur van Bredero te Utrecht. Sinds 1982 is hij voorzitter van de raad van bestuur van Koninklijke BAM Groep N.V. De heer Van Vonno vervulde verder en vervult ook thans nog tal van functies in het bedrijfsleven. Zo is hij sinds 1994 lid van Vereniging Effecten Uitgevende Ondernemingen VEUO; sinds 1995 is hij bestuurslid van de Stichting Continuïteit ING Groep en sinds 1996 arbiter van de Stichting Raad van Arbitrage voor Metaalnijverheid en -Handel.
Verder is hij sinds 1982 president-commissaris bij Tracon Nederlandse Transport- en Containervervoer Maatschappij B.V.; sinds 1999 president-commissaris bij Lintzen Holding B.V. en sinds 2003 commissaris bij Van Oord N.V. In het verleden was de heer Van Vonno onder meer voorzitter van het bestuur Stichting Bouwresearch (1990 – 2000) en bestuurslid (1978) en penningmeester (1990) van het Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid EIB (1978 – 2003).

Foto: J.Spanjers

Wijn & Stael advocaten – Ten Geleide
mr. H.N. Brouwer – Inleiding

I. Historie
drs. T.J. Hoekstra – De Paulusabdij te Utrecht
mr. N.J. Vette – De omzwervingen van een Vrouwe Justitia

II. Casus
Prof.mr. M.G. Rood – Stakingsgedingen te Utrecht
mr. F.B. Keulen – Het Gat in de Lange Viestraat
mr. B.E.J.M. Tomlow – Amelisweerd Kort Geding
mr. H.P. Utermark – De Rechtbank te Utrecht en de KNVB
J.W.P. Wits – Who’s Afraid Of The Court?
mr. W.M.J. Bekkers – Het Proces van Knut Detlev F.

III. Redenen Waarom
mr. S. Boekman – Het Hof van Discipline
mr. M.L.J.C. van Emden-Geenen – Het Kantongerecht en de Hamburgerstraat
mr. H.F.M. Hofhuis – Van Meervoudig naar Enkelvoudig
mr. T.J. Jansen Schoonhoven – De Insolventiekamer van de Arrondissementsrechtbank te Utrecht

IV. Impressies En Herinneringen
mr. B.J. Asscher – Mijn eerste
mr. A.H. van Delden – Utrecht, Hamburgerstraat
mr. R.B. Eigeman – Impressies door Mr. Rolf B. Eigeman, Officier van Justitie
mr. M.M. Grauss – Hamburgerstraat 28: We woonden er met plezier, maar het huis werd te klein
mr. A. Herstel – Hamburgerstraat 28, De Kamers 313, 113, 303, 314, 211, 214 en een ‘Wisselbureau’
mr. G.J. Kemper – Het einde van de tijd
Prof.mr.  L.H.A.J.M. Quant – Een klein hoekje
mr. J.J. Stael – Kort na Koninginnedag
Prof.mr. T.A.W. Sterk – Laatste voorstelling: ‘De Rol’
mr. A. Voûte – De Utrechtse Rechter-Commissaris in faillissementen
mr. R.J. Verschoof – Ruimtegebrek
mr. J.W. Wagenaar – Wat een vreemd gebouw 

V. De Publieke Tribune
C. Dresselhuys – En altijd was het winter
C. Grimbergen – Wie ben ik dat u voor mij opstaat
mr. M. de Koning – Ik kan het nauwelijks aan, zoveel Utrecht
F. Soeteman – Touché der geschiedenis

VI. Van Oud Naar Nieuw
J.G. Arkeveld – Van oud (Hamburgerstraat) naar nieuw (Catharijnesingel)
De redactie – Ten slotte

De opvatting van de Rechterlijke Macht en de Balie dat zij beide verantwoordelijk of in elk geval medeverantwoordelijk zijn voor de rechtspleging in dit land, inclusief de toegankelijkheid en kwaliteit daarvan, lag waarschijnlijk ten grondslag aan de vraag die de President van de Rechtbank te Utrecht, mr. M. E. Havelaar, in een brief van 12 oktober 1938 stelde aan de Deken van de Utrechtse Orde van Advocaten, mr. R. van Woelderen.

Niet alleen de gebruikers van het pand aan de Hamburgerstraat 28 in Utrecht, maar ook de Minister van Justitie was inmiddels tot de conclusie gekomen dat moest worden uitgezien naar een nieuw Gerechtsgebouw in het Utrechtse. In zijn hiervoor genoemde brief vroeg de president aan de Deken suggesties te doen voor een locatie. Het feit dat deze vraag werd gesteld aan de Deken illustreert niet alleen die gezamenlijke of medeverantwoordelijkheid, maar ook de goede verstandhouding die er toen al was en die er nog steeds is tussen de Rechterlijke Macht en de advocatuur in Utrecht.
De Deken antwoordde voortvarend. Het Wolvenplein, waar het, eveneens verouderde, gebouw van het Huis van Bewaring stond, zou een geschikte locatie zijn voor de nieuwe rechtbank, zo meende de Deken.
U kent het vervolg. Door het uitbreken van de Tweede Wereldoorlog werden de nieuwbouwplannen uitgesteld en uiteindelijk op de lange baan geschoven. Het gevolg was dat de rechtbank in de twintigste eeuw niet meer aan een verhuizing naar een nieuwe locatie toekwam.

Bij zijn afscheid als President van de Rechtbank te Utrecht werd aan mr. C.L. baron van Harinxma namens de Utrechtse Orde van Advocaten een boom aangeboden. Omdat iedereen er toen van uitging dat de rechtbank binnen enkele jaren zou verhuizen werd de boom door de specialist Copijn zodanig geplaatst dat deze mee zou kunnen verhuizen. Dat was ook de reden dat er gekozen werd voor een linde, hoewel de president als eerste voorkeur had opgegeven een acaciaboom. De verhuizing van een uit de kluiten gewassen lindeboom was minder riskant. Voor de verhuiskosten werd een gedeelte van het bedrag dat de Utrechtse advocaten voor het Van Harinxma-afscheiscadeau bijeen hadden gebracht, gereserveerd.

Toen Wijn & Stael in 1994 besloot om het initiatief te nemen tot de publicatie van een bundel over de rechtspleging in Utrecht leverde dat meteen al zoveel stof op, dat een tweede en derde deel, in wat zou worden de serie ‘Recht te Utrecht’, al kort daarna eveneens in de steigers stonden. Niet alleen de beschikbare stof, maar ook de stimulerende reacties, ook of misschien juist van niet-juristen, waren voor ons een aansporing om de serie voort te zetten. Uitgangspunt van de serie is om op anekdotische wijze te verhalen over recht en rechtspleging in het Utrechtse. Daarbij spelen historische aspecten een belangrijke rol.

Deel I van de serie, dat in 1994 verscheen, kreeg de titel ‘Recht te Utrecht’ mee. Het eerste exemplaar werd op 20 december 1994 aangeboden aan mr. I.W. Opstelten, die toen nog Burgemeester van Utrecht was en thans Rotterdam bestuurt. In 1998 verscheen het tweede deel, met de titel ‘De Kantharos’, waarvan het eerste exemplaar op 6 november 1998 werd aangeboden aan prof.mr. V.J.A. van Dijk, die van 1968 tot 1983 President van de Rechtbank te Utrecht was. Begin 2000 verscheen dit derde deel, met de titel ‘Hamburgerstraat 28’. Voor de keuze van de titel en het onderwerp lag de verhuizing van de rechtbank in het jaar 2000 voor de hand. De bundel bevat een adieu aan de oude locatie een eerbetoon aan degenen die jarenlang hun beste krachten hebben gegeven aan de rechtspleging in Utrecht, waarbij met name gedacht is aan rechters, officieren van justitie, griffie- en parketmedewerkers en de bodes.

Wij zijn de auteurs en Uitgeverij Kluwer bijzonder erkentelijk voor het feit dat zij aan deze bundel hebben willen meewerken. Onze speciale dank gaat uit naar mr. H.N. Brouwer, de President van de Rechtbank te Utrecht, die zo vriendelijk was om de bundel in te leiden.

20 maart 2000
Wijn & Stael

Het is voorbij, in de tijd was het reeds verschillende malen aangekondigd, daarna weer uitgesteld, maar dat bleek geen voorbode van afstel. De Arrondissementsrechtbank te Utrecht verlaat het in het centrum van de binnenstad gelegen gebouw aan de Hamburgerstraat 28 teneinde een fonkelnieuw gerechtsgebouw te betrekken aan de centraal gelegen Catharijnesingel.
Rechtspraak is publieke dienstverlening in een staatrechtelijk jasje, zo luidt de moderne opvatting over de derde staatmacht van ons bestel. Het voorzieningenniveau dient daarop afgestemd te zijn. Daarin past geen verlangen meer om het te laten bij het oude vertrouwde, dat bij sommigen de reeds jaar en dag bestaande gebouwelijke problemen, verbonden aan de huidige plaats van de rechtbank, nog enigszins aanvaardbaar maakt. De aanduiding ‘paleis van justitie’ voor het te verlaten pand moet anachronistisch aandoen voor zowel justitiabelen, als degenen die er hun beroep uitoefenen. Maar toch, voor wie zoekt naar leven in het recht, naar het bewijs van de maatschappelijke functie van rechtspraak in de praktijk van de dag, naar de dynamiek van geschillenbeslechting en de daaraan verbonden, al dan niet ingetogen, hartstochten en emoties, voor diegenen is een bezoek op een doordeweekse dag aan de Hamburgerstraat onmisbaar. Het is maar de vraag of het nieuwe rechtsgebouw op den duur een dergelijke ambiance weet te creëren.
Daar komt bij, dat op de plaats waar de rechtbank zolang was gevestigd reeds vele eeuwen in elkaar opvolgende gedaantes recht gesproken werd. De rechtspraak in Utrecht is daar geworteld, hetgeen overigens ook in de architectuur van het bestaande gebouw tot uitdrukking komt. Immers, een uit de elfde eeuw daterend gedeelte van het complex van de Paulusabdij vormt nog steeds een integraal onderdeel van het pand. Bekend is dat reeds in de Middeleeuwen de abdij ten behoeve van een deel van de stad een zogenaamd dagelijks gerecht had. Nadien, vanaf het einde van de zestiende eeuw, was het Hof Provinciaal op die plaats gevestigd. Vanaf 1838 was het Provinciaal Gerechtshof er gehuisvest tezamen met een arrondissementsrechtbank. Van 1877 tot de verhuizing is het gebouw uitsluitend als rechtbank, kantongerecht en parket in gebruik geweest.
Het is dus niet zomaar een plek in de stad, Hamburgerstraat 28. Daarom is scheiden ook een beetje sterven.

Voor velen, uit niet alleen het rechtsbedrijf zo blijkt, heeft het vertrek van de rechtbank uit de Hamburgerstraat aanleiding gegeven nog eens te putten uit dierbare herinneringen, te verzinken in een zoete mijmering, een anekdote of incident op te halen dan wel een inspiratie op te doen.
Mijn vroegste herinnering aan de Hamburgerstraat dateert van september 1985. Het was een confrontatie met een voor mij niet bestaande werkelijkheid. Het gerechtsgebouw bood in die tijd op de maandagavond onderdak aan de cursus ‘vonnissen maken’, waarvoor ik was toegelaten. Aan de eerste maandagavond van de cursus was voor mij een slopende dag bij Philips, waar ik toen werkte, voorafgegaan. Philips was in die tijd verwikkeld geraakt in moeizame cao-onderhandelingen met de bonden, en stakingen dreigden. De periode van het poldermodel die zo’n ruïnerende invloed zou hebben op de kort geding-praktijk bij collectieve conflicten tussen werkgevers en werknemers, was in de verste verte nog niet gesignaleerd. Ik was lid van de onderhandelingsdelegatie van Philips en die dag was ik tezamen met anderen bezig geweest een dreigende – niet voorziene –  loonkostenstijging af te wenden. ’s Avonds meldde ik mij op de Hamburgerstraat om na een kort welkomstwoord, samen met twee andere cursisten, een meervoudige opleidingskamer te vormen, teneinde ons onder leiding van een vicepresident van een gerechtshof op het maken van een strafvonnis te werpen. Het werd een ontgoocheling. Het eerste uur werd door de opleider besteed aan het toelichten van het ultieme nut van het gebruik van het gewone potlood bij het concipiëren van vonnissen, in het bijzonder van strafvonnissen, en het daarbij onder handbereik hebben van een vierkante gum. Vervolgens kregen wij het als voorschrift mee bij het maken van de concepten. Ik wenste het aanvankelijk allemaal niet te geloven. Was dit de werkelijkheid van de Rechterlijke Macht? Een groter contrast met de werkelijkheid buiten het gebouw aan de Hamburgerstraat – de onderhandelingen met de bonden die dag spookten mij nog door het hoofd – was door mij die avond niet te bedenken. De kamer in het gebouw waar die avond het bovenstaande plaatsvond, herkende ik direct weer terug toen ik haar onlangs als werkkamer in gebruik nam.

Het is voor ons allen een gelukkige omstandigheid dat de redactie van ‘Recht te Utrecht’, een uitgave van Wijn & Stael Advocaten te Utrecht, in de verhuizing van de rechtbank naar de Catharijnesingel aanleiding heeft gezien een bundel in de reeks daaraan te wijden, door de herinneringen, anekdotes en inspiraties van sommigen verbonden met de Hamburgerstraat 28, te verzamelen. Het resultaat is een alleszins geslaagde uitgave, een retrospectieve beschouwing die recht doet aan de betekenis voor Utrecht van haar ‘paleis van justitie’.
Wie de bijdragen van de respectieve schrijvers van de uitgave leest, zal daarbij een rode draad ontdekken. Ik heb het hierbij niet over de door de redactie gekozen indeling, die langs een duidelijk herkenbare lijn is opgebouwd, maar over de vermelding van de persoon van mr. Volkerts van Dijk, van 1968 tot 1983 President van de Rechtbank te Utrecht. Zijn naam wordt door velen van de schrijvers opgevoerd en van een aura voorzien. Verwonderlijk is dat geenszins. Deze bekwame jurist en wijze rechter heeft immers een grote bijdrage geleverd aan de ontwikkeling en het behoud van het vertrouwen in de rechtspraak, en niet alleen voor Utrecht. In die zin is zijn persoon vast verbonden met de geschiedenis van de rechtbank en de veelvuldige vermelding van zijn naam in de hierna volgende artikelen ligt dan ook voor de hand.

Tot slot en ter aanmoediging: de verhuizing van de rechtbank naar de Catharijnesingel mag niet alleen tot een zeker verdriet stemmen, maar zeker ook tot blijdschap. De rechtbank is volledig uit haar voegen gerukt. Daarvan getuigt onder meer het bestaan van twee nevenzittingsplaatsen aan de Maliebaan. De onstuimige groei de laatste jaren van het aantal rechters en gerechtsambtenaren, mede als gevolg van de toegenomen juridisering van onze samenleving, is daar debet aan. Het nieuwe gerechtsgebouw biedt betere mogelijkheden de rechtspraak in Utrecht bij de tijd te houden in termen van organisatie en toerusting. Vanuit de nieuwbouw zal de rechtbank nieuwe hoofdstukken voor het Recht van Utrecht schrijven.